Một báo cáo mới vào mùa xuân năm 2024 của Tổ chức Lãnh đạo Điều dưỡng Hoa Kỳ và Laudio.

Báo cáo “Đo lường ảnh hưởng của các cán bộ quản lý Điều dưỡng tác động lên hệ thống chăm sóc y tế tại Mỹ” dựa trên bộ dữ liệu của Laudio, bao gồm hơn 50 bệnh viện chăm sóc cấp tính và hàng trăm cơ sở lâm sàng và ngoại trú trên khắp Hoa Kỳ.

Báo cáo bao gồm hơn 8.000 người quản lý ĐD và 100.000 nhân viên hệ thống y tế, trong đó có hơn 34.000 người là ĐD có CCHN (Registered Nurse – RN)

Tóm tắt “tiêu điểm”

Các nhà quản lý ĐD tuyến đầu rất quan trọng để lãnh đạo hiệu quả các chức năng lâm sàng và vận hành trong bất kỳ cơ sở chăm sóc sức khỏe nào. Đảm bảo người quản lý ĐD (ĐDT/GĐĐD) nhận được thời gian, quyền hạn và sự hỗ trợ mà họ cần để thực hiện các công việc quan trọng là điều cần thiết trong việc thúc đẩy một nền văn hóa lành mạnh, thu hút và giữ chân nhân viên, mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho bệnh nhân và nâng cao kết quả của bệnh nhân.
Số lượng báo cáo trực tiếp được giao cho người quản lý ĐD, được biết đến rộng rãi là phạm vi kiểm soát, là yếu tố chính ảnh hưởng đến khả năng của người quản lý trong việc mang lại những kết quả đó.

Mặc dù thừa nhận sự phức tạp, nhưng những phát hiện trong báo cáo này đưa ra lý do biện minh cho việc xác định quy mô kiểm soát phù hợp. Các phát hiện này cũng cung cấp cơ sở để những người ra quyết định hỗ trợ các nhà quản lý bằng các khoản đầu tư và phân bổ nguồn lực có mục tiêu.

Điểm chuẩn (bench-mark) của ĐDT: Phạm vi kiểm soát

• Khoảng kiểm soát trung bình của ĐDT là 46 (số lượng nhân viên). Số lượng nhân viên được sử dụng tốt nhất khi thảo luận về khối lượng công việc của ĐDT vì tính chất của nhân viên toàn thời gian, bán thời gian và công nhật.
• 25% tổng số quản lý ĐDT nội trú có phạm vi kiểm soát từ 78 trở lên.
• Khoa Cấp cứu (ED) có khoảng kiểm soát trung bình cao nhất là 83, tiếp theo là ICU là 80; Đơn vị Phẫu thuật Y tế (Med Surg) có 62 và Phòng mổ (OR) có 36.

Điểm chuẩn (bench-mark) của ĐDT: Sử dụng trợ lý ĐDT (ĐD phó/ ĐD hành chính / ĐD giám sát lâm sàng).

56% ĐDT có sự hỗ trợ của ít nhất một trợ lý quản lý. Trong số những người làm điều đó,

• 4% quản lý yêu cầu tất cả thành viên trong nhóm báo cáo cho trợ lý ĐDT.
• 18% quản lý chia sẻ báo cáo trực tiếp với trợ lý.
• 78% người quản lý có tất cả các thành viên trong nhóm là người báo cáo trực tiếp của họ (tức là các tổ chức hiếm khi sử dụng trợ lý quản lý trợ lý ĐDT làm người ngắt quãng chính thức).

Tác động đến kết quả tài chính: Tăng cường tương tác có mục đích

• ĐDT có sự tương tác nhất quán, có mục đích với các thành viên trong nhóm của họ sẽ tạo ra được đội nhóm chăm sóc có tỷ lệ luân chuyển ĐD thấp hơn, có ý nghĩa thống kê. Luân chuyển nhân lực thấp cho phép các hệ thống y tế tránh được chi phí thay thế ĐD cao.
• Phạm vi kiểm soát nâng cao làm ảnh hưởng đến khả năng tham gia thúc đấy các tương tác đó của người quản lý.

Tác động đến kết quả tài chính: Giảm phạm vi kiểm soát cao và tuyển dụng ĐD phó / ĐD hành chính khi cần thiết

• ĐDT có phạm vi kiểm soát cao hơn thực hiện nhiều hành động khắc phục tương đối hơn, hàm ý rằng việc duy trì trách nhiệm giải trình là một thách thức tốn nhiều thời gian hơn với các nhóm lớn hơn.
• Các ĐDT có phạm vi kiểm soát cao hơn sẽ gặp phải những thách thức tài chính ngày càng tăng do luân chuyển cao hơn và thời gian làm thêm tăng nhiều hơn.
• Tỷ lệ luân chuyển ĐD thường thấp hơn khi có ĐD phó / ĐD hành chính trong các nhóm kiểm soát có quy mô lớn; do đó, những vai trò này hỗ trợ giảm chi phí của tổ chức.
• Tuy nhiên, việc có quá nhiều trợ lý ĐDT dường như phản tác dụng; chúng có liên quan đến tỷ lệ thôi việc tăng cao, có thể là do vai trò thiếu rõ ràng.

Đầu tư vào người ĐDT: Một trường hợp kinh doanh dựa trên ROI dành cho các nhà lãnh đạo y tế

Một trường hợp đầu tư tài chính ROI có thể được thực hiện để hỗ trợ các hành động sau trong các tình huống có thể áp dụng:

• Giảm phạm vi kiểm soát của ĐDT khi có thể. Có thể có những trường hợp có thể đưa ra lý do tài chính để hỗ trợ việc chia các phòng ban lớn thành hai phòng ban nhỏ hơn.
• Đối với các nhóm lớn hơn, hãy tuyển dụng nhân lực hỗ trợ ĐDT để cân bằng khối lượng công việc của người quản lý; đảm bảo vai trò rõ ràng.
• Giảm bớt khối lượng công việc của người quản lý bằng cách giảm bớt hoặc phân bổ lại các nhiệm vụ hành chính.
• Đầu tư vào nền tảng phần mềm hỗ trợ các tương tác nhóm nhất quán, có mục đích và hiệu quả.

NĂM tác động của người Quản lý Điều dưỡng đến hệ thống chăm sóc y tế (Dữ liệu tổng hợp từ Laudio Data Set)

1. Khoảng 2/3 ĐDT làm việc trong môi trường bệnh nhân nội trú;phần còn lại ở trong phòng cấp cứu và cơ sở ngoại trú/cấp cứu

Sự phân bổ vai trò của thành viên nhóm trong một chuyên ngành ví dụ, Khoa tổng hợp (Med Surg), trong đó trung bình 54% thành viên nhóm là ĐD có CCHN (RN). Các vai trò phổ biến nhất khác là trợ giúp chăm sóc được chứng nhận (CNA, đôi khi được gọi là hộ lý) và kỹ thuật viên. (Phần lớn ĐDT là RN)

2. Bench-mark của ĐDT trong sử dụng nhân lực

2.1 Phạm vi quản lý nhân lực trung bình đối với ĐDT là 46 nhân viên (36 FTE), khác nhau tùy theo chuyên khoa. Ví dụ: khoa cấp cứu có khoảng nguồn lực trung bình cao nhất với 83 nhân viên, tiếp theo là ICU với 80.

Khoảng kiểm soát trung bình là 62 đối với khoa nội – ngoại tổng hợp, và 36 đối với Phòng mổ (OR).

Các khoa điều trị nội trú và cấy ghép tạng có phạm vi kiểm soát trung bình thấp nhất (khoảng 15-25 nhân viên).

Đội ngũ trung bình gồm 46 nhân viên bao gồm khoảng 30 nhân viên toàn thời gian, 13 nhân viên bán thời gian và 3 nhân viên công nhật. Điều này tương đương với 36 (FTE); số lượng FTE bao gồm nhân viên bán thời gian và nhân viên công nhật theo tỷ lệ phần trăm của nhân viên toàn thời gian.

Lưu ý: việc thể hiện phạm vi kiểm soát nguồn lực dưới dạng FTE có thể hữu ích khi đánh giá chi phí luân chuyển; tuy nhiên, việc sử dụng số lượng nhân viên có thể phù hợp hơn khi định lượng khối lượng công việc của ĐDT vì nhân viên bán thời gian và nhân viên công nhật cần mức độ giao tiếp, hỗ trợ và điều phối lịch trình vượt quá tỷ lệ FTE tương đối của họ.

Các khoa có phạm vi kiểm soát đặc biệt cao khi lớn hơn phân vị thứ 75. Phân vị thứ 75 tổng hợp trên tất cả các chuyên ngành là 78 ​​nhân viên.

Nhiều khoa ở nhóm trên cùng đạt gần mốc 150 nhân viên và thậm chí còn cao hơn. Trung bình, đối với nhóm kiểm soát ở phạm vi cao nhất, sự kết hợp giữa các thành viên trong nhóm làm việc toàn thời gian, bán thời gian và công nhật cũng tương tự như sự kết hợp trong các nhóm kiểm soát ở phạm vi thấp nhất; tuy nhiên, lấy một ví dụ, các ED có nhịp độ cao nhất có tỷ lệ kỹ thuật viên chăm sóc cấp cứu cao hơn và tỷ lệ NV HTCS thấp hơn. Điều này có thể cho thấy các ED nhỏ hơn không có khả năng tuyển dụng và quản lý các vai trò chuyên biệt.

2.2 56% ĐDT nội trú có trợ lý (ĐD phó hoặc ĐD HC), nhưng rất ít các trợ lý này nhận được báo cáo trực tiếp từ ĐD

Ở các khoa nội trú, 56% ĐDT có trợ lý hỗ trợ công tác quản lý. Phát hiện này giống với kết quả được báo cáo trong các cuộc khảo sát nhóm tập trung AONL gần đây, trong đó hơn 50% ĐDT cho biết có sự hỗ trợ của trợ lý về quản lý hành chính hoặc quản lý lâm sàng (theo Sherman, Rose et al. American Organization for Nursing Leadership (AONL) Workforce Committee 2023/2024. “The Role of the Nurse Manager: Implementing Team-Based Models of Care.” )

Trong số hơn một-nửa ĐDT có trợ lý (ĐD phó hoặc ĐD HC):

• 78% ĐD không báo cáo với các trợ lý này,
• 18% có báo cáo với trợ lý
• và 4% có tất cả các thành viên trong nhóm báo cáo với trợ lý của ĐDT.

Phạm vi kiểm soát là một chức năng của báo cáo số lượng BN trung bình hàng ngày (Average Daily Census ( ADC) và tổng công suất sử dụng tiềm năng của đơn vị dựa trên số lượng giường bệnh. Khi một khoa có tỷ lệ sử dụng cao hội tụ với số giường bệnh cao, có thể có hai lựa chọn cần xem xét để tối ưu hóa phạm vi kiểm soát: cung cấp trợ lý cho ĐDT và phân công báo cáo trực tiếp, hoặc cơ cấu lại đơn vị và bổ sung thêm một ĐD trưởng khác.

Ví dụ, một bệnh viện cộng đồng phân bổ các phòng ở khoa tổng hợp để phục vụ như một đơn vị chăm sóc trung gian riêng biệt với một ĐDT. Điều này làm giảm phạm vi kiểm soát tổng thể mà không yêu cầu thay đổi vị trí của giường.

Chỉ bao gồm các khoa nội trú, Hình 5 cho thấy việc sử dụng trợ lý (ĐD phó hoặc ĐD HC) quản lý theo phạm vi kiểm soát của ĐDT. Các khoa có phạm vi kiểm soát thấp sẽ kết hợp các vai trò này một cách tiết kiệm. Với số lượng nhân viên khoảng 40 người, một nửa ĐDT có trợ lý hành chính / lâm sàng. Hầu hết các khoa (70%) có phạm vi kiểm soát cao nhất đều có ít nhất một vai trò như vậy.

Ví dụ: như trong Hình 5, 18% các khoa có số lượng nhân viên từ 76 người trở lên có một đến hai vai trò ĐD phó hoặc ĐD HC.

Hình 6 cho thấy số lượng báo cáo trực tiếp trung bình dành cho trợ lý ĐDT (khi ĐDT có phân công vai trò cho họ và tiếp nhận báo cáo trực tiếp) là 20-25 nhân viên. Sự kết hợp các vai trò báo cáo cho các trợ lý ĐDT này cũng tương tự như các vai trò báo cáo cho các ĐDT.

 

3. Tác động đến kết quả tài chính: Tăng cường tương tác có mục đích

Điều này đánh dấu lần xuất bản đầu tiên về mối liên hệ mới có ý nghĩa thống kê giữa các tương tác có mục đích của ĐDT và ĐD của họ và mức độ giữ chân ĐD tăng lên.

3.1 Trong khi người quản lý có nhiều tương tác với các thành viên trong nhóm của họ ở hành lang, phòng nghỉ, và tại các cuộc họp nhóm, các tương tác được thảo luận ở đây rất cụ thể và có mục đích, được xác định như sau:

• Các tương tác được ĐDT ghi lại trong hồ sơ công việc tại khoa (ví dụ: đã gửi email, hoàn tất đăng ký nhân viên mới, thêm ghi chú vào thư mục nhân sự, nhắc nhở theo dõi theo lịch trình)
• Các tương tác cụ thể đối với công việc hoặc hành vi của từng nhân viên trong các hạng mục khen thưởng và công nhận, kiểm tra và hành động khắc phục, với một tỷ lệ nhỏ các tương tác khác/không được phân loại

Bộ dữ liệu Laudio chứa các tương tác có mục đích giữa người ĐDT và nhân viên được ghi lại trong số 350.000 hành động hàng năm do các nhà lãnh đạo thực hiện.

Các nhà quản lý tuyến đầu sử dụng Laudio để hỗ trợ thực hiện nhiều hành động có mục đích, chẳng hạn như kiểm tra với các thành viên trong nhóm, kỷ niệm các sự kiện trong cuộc sống và sự nghiệp (ví dụ: kỷ niệm ngày làm việc), gửi ghi chú ghi nhận, duy trì ghi chú và mục tiêu, hoàn thành vòng 1-1 nhân viên (thường là thực hiện hàng quý), hoàn thành các đi buồng và ghi lại các tương tác khác với các thành viên trong nhóm.

3.2 Những ĐDT có tương tác nhất quán, có chủ đích sẽ có tỷ lệ giữ chân ĐD cao hơn có ý nghĩa thống kê

Bao gồm tất cả các lĩnh vực chăm sóc và chuyên khoa, có mối liên hệ có ý nghĩa thống kê giữa tính nhất quán của ĐDT (ví dụ: một vai trò / công việc cho mỗi thành viên trong nhóm mỗi tháng), các tương tác có mục đích và hệ số chênh lệch của việc duy trì RN (Hình 8).

Khoảng một – nửa số hành động được các ĐDT thực hiện là khen thưởng và ghi nhận các thành viên trong nhóm; 25% là vòng kiểm tra của nhân viên/đăng ký chính thức; 25% là đăng ký về các chủ đề và sự kiện cụ thể về công việc của nhân viên, chẳng hạn như các sự kiện liên quan đến kiệt sức (ví dụ: quá tải công việc) hoặc các hành động khắc phục. Các tương tác có thể là trực tiếp hoặc thông qua email hoặc văn bản.

Tác động của các loại tương tác cụ thể giữa 1-1 người quản lý là khác nhau, nhưng tất cả đều có liên quan đến hiệu ứng tích cực. Hình 9 cho thấy mối liên hệ tương đối giữa nhiều loại tương tác có chủ đích và khả năng giữ lại RN tăng lên. Như thể hiện trong hình, sự công nhận và các tương tác liên quan đến lễ kỷ niệm có tác động cao nhất.

Đối với các hành động khắc phục, giá trị được hiển thị trong Hình 9 là tác động tích cực của việc thực hiện hành động so với việc không thực hiện. Ví dụ: khi một thành viên trong nhóm nhiều lần vi phạm chính sách chấm công và chấm công, họ sẽ có nguy cơ rời khỏi tổ chức cao hơn. Khi người quản lý sử dụng sự kiện đó như một cơ hội để tương tác có mục đích với thành viên trong nhóm, thì tác động của sự tương tác đó là tích cực so với rủi ro gia tăng ban đầu; Hình 9 cho thấy tác động tích cực tương đối này.

Các giá trị trong ngoặc trong Hình 8 chuyển hệ số chênh lệch thành mức tăng tương ứng về tỷ lệ giữ chân cho RN với xác suất duy trì cơ sở là 80%.

Đối với một nhóm RN điển hình có tỷ lệ luân chuyển hàng năm là 20%, việc giới thiệu một tương tác có ý nghĩa cho mỗi thành viên trong nhóm mỗi tháng trong một năm sẽ dẫn đến tỷ lệ luân chuyển hàng năm là 13%. Các đợt tuyển nhân viên 1-1 hàng quý cũng có liên quan đến tỷ lệ giữ chân cao hơn và có ý nghĩa thống kê cao hơn khi được thực hiện ba tháng một lần (xem Hình 10). Việc duy trì tần suất này với tất cả các thành viên trong nhóm có thể là thách thức đối với những người quản lý có khả năng kiểm soát cao.

3.3 ĐDT có phạm vi kiểm soát cao hơn sẽ thực hiện nhiều hành động khắc phục hơn

Các nhóm tập trung và nghiên cứu AONL trước đây đã ghi nhận rằng khi phạm vi kiểm soát tăng lên, các ĐDT phải “loại bỏ các phong cách lãnh đạo mang tính chuyển đổi và quan hệ sang một bên bất kể khả năng lãnh đạo của họ.”

Ví dụ, “đại đa số các ĐDT báo cáo rằng khối lượng công việc tăng do sự gia tăng phạm vi kiểm soát của họ. Việc tăng phạm vi kiểm soát của ĐDT đã tạo ra khó khăn trong việc duy trì trách nhiệm giải trình của nhân viên.”

Tương ứng, như được thấy trong Hình 11, sự kết hợp tương đối của các tương tác hành động khắc phục cao hơn 3,5 lần đối với người quản lý của các nhóm lớn nhất. Việc duy trì trách nhiệm giải trình khó khăn hơn và tương đối tốn nhiều thời gian hơn khi các nhà quản lý bị choáng ngợp và phạm vi kiểm soát cao.

Mặc dù nhìn chung, các tương tác với hành động khắc phục có tác động tích luỹ tích cực, nhưng việc có nhu cầu tương tác như vậy cao hơn cho thấy tư thế phản ứng nhiều hơn trong mối quan hệ của người quản lý với các thành viên trong nhóm của họ.

4 Tác động đến kết quả tài chính: Giảm phạm vi kiểm soát cao và tuyển dụng trợ lý ĐDT

4.1 Tỷ lệ luân chuyển nhân sự trung bình cao hơn khi phạm vi kiểm soát cao hơn

Hình 12, 13 và 14 cho thấy luân chuyển nhân sự, dựa trên tập dữ liệu Laudio, đối với các chuyên khoa cụ thể, được chia thành nhóm tứ phân vị thấp nhất, nhóm tứ phân giữa kết hợp và nhóm tứ phân cao nhất theo phạm vi kiểm soát.

Đối với ED và Chăm sóc sản phụ khoa, tỷ lệ luân chuyển nhân lực cao hơn ở phạm vi kiểm soát cao hơn (Hình 12). Sự tương tác nhất quán giữa ĐD và ĐDT của họ trong những môi trường lâm sàng này là điều cần thiết để các thành viên trong nhóm cảm thấy an toàn và tự tin khi hành nghề vì cả hai chuyên khoa đều có nhiều biến cố tiềm ẩn nguy cơ cao mà bác sĩ lâm sàng phải chuẩn bị, chẳng hạn như đau ngực, xuất huyết sản khoa và sốt ở trẻ em. Phạm vi kiểm soát cao hơn có thể nhấn mạnh khả năng của các ĐDT trong việc đạt được mức độ tương tác tương tự.

hình 13 tập trung vào Med Surg và ICU; Hình 14 tập trung vào Đơn vị Chăm sóc Trước/Gây mê/Sau Gây mê (PACU) và các khoa Tim/Tim mạch (CV) không chuyên sâu.

Cả hai số liệu đều cho thấy rằng có một phạm vi kiểm soát ở mức trung bình trong đó luân chuyển RN ở mức thấp nhất trong bốn chuyên khoa này.

Đối với Med Surg, phạm vi là 45-80 nhân viên; đối với ICU, phạm vi là 75-100;
Đối với Trước phẫu thuật/Gây mê/PACU, phạm vi là 30-75;

và đối với Tim mạch /mạch máu không chuyên sâu, phạm vi là 15-55.

Các khoa nằm trong phạm vi kiểm soát cao nhất có thể có tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao hơn do những căng thẳng đặt lên khả năng hỗ trợ và huấn luyện từng thành viên trong nhóm của người quản lý.

Khi các khoa trong phạm vi kiểm soát tứ phân vị thấp nhất có tỷ lệ luân chuyển công việc cao hơn, có thể là do họ không hoạt động ở quy mô lớn từ góc độ nhân sự để mang lại sự linh hoạt về lịch trình cho các thành viên trong nhóm. Ví dụ: các khoa tổng hợp ở nhóm có nhịp độ thấp nhất có tỷ lệ công tác phí thấp hơn đáng kể (5% số lượng nhân viên so với 10%) và nhân viên bán thời gian (15% so với 22%) so với các bộ phận còn lại.

Trong một ví dụ tương tự, các khoa Chuẩn bị phẫu thuật/Gây mê/PACU ở tứ phân vị thấp nhất có tỷ lệ công tác phí thấp hơn (8% số lượng nhân viên so với 12%) và nhân viên bán thời gian (13% so với 21%) so với các phòng ban còn lại thuộc chuyên ngành của mình. Nói cách khác, các đơn vị nhỏ nhất có một nhóm thành viên nhóm linh hoạt tương đối nhỏ hơn để kêu gọi hỗ trợ nhân sự. Tuy nhiên, những bộ phận nhỏ hơn này có ít sự kiện làm thêm giờ quá mức, như được thảo luận trong phần phụ tiếp theo, vì vậy nếu thiếu sự linh hoạt về nhân sự thì điều đó thường không dẫn đến việc phải làm thêm giờ.

Trong số các khoa kiểm soát cấp thấp hơn, một số nằm ở các bệnh viện nhỏ hơn, trong khi một số nằm ở các đơn vị chuyên môn cao ở các bệnh viện lớn hơn. Ví dụ, ở các bệnh viện lớn hơn, có các ICU nhỏ hơn và chuyên biệt hơn (chẳng hạn như chăm sóc đặc biệt về thần kinh) và các phòng cấp cứu (chẳng hạn như sức khỏe tâm thần/hành vi và nhi khoa).

Giảm thiểu luân chuyển ĐD rất quan trọng vì nhiều lý do, bao gồm giảm gánh nặng thời gian cho ĐD và nhóm nhân sự trong việc tuyển dụng, tuyển dụng và đưa các thành viên nhóm thay thế vào làm việc.

Điều quan trọng nữa là duy trì các mối quan hệ làm việc nhất quán và nuôi dưỡng một nền văn hóa tích cực. Việc thay thế RN cũng tốn kém: NSI Nursing Solutions, Inc. đã công bố một báo cáo dựa trên khảo sát vào năm 2023 ước tính chi phí luân chuyển trung bình trên mỗi RN trên toàn quốc là 52.358,5 USD

4.2 Tính trung bình, thời gian làm thêm tăng thêm cũng cao hơn đối với phạm vi kiểm soát cao hơn

Bao gồm tất cả các địa điểm chăm sóc và chuyên khoa, các ĐDT có phạm vi kiểm soát cao hơn sẽ sử dụng nhiều hơn thời gian làm thêm tăng dần (còn được gọi là ngẫu nhiên) và sử dụng tổng thời gian làm thêm quá mức (như trong Hình 15 và 16).

Việc tăng thêm giờ cũng có nhiều nguyên nhân và chi phí. Đối với một số thành viên trong nhóm, việc thường xuyên ở lại muộn sau khi kết thúc ca làm việc có thể cho thấy nhu cầu cải thiện kỹ năng quản lý thời gian hoặc đó có thể là dấu hiệu của việc phân công công việc không hiệu quả khi chuyển ca.

Nếu không được quản lý, làm thêm giờ và sử dụng thời gian làm thêm quá mức cũng tạo ra tình trạng “quá tải vai trò”, một yếu tố gây căng thẳng liên quan đến vai trò. Quá tải vai trò xảy ra khi ĐD không thể hoàn thành công việc của họ trong khoảng thời gian dự kiến ​​và góp phần gây kiệt sức.

Giống như luân chuyển ĐD, việc tăng thời gian làm thêm giờ cũng là một gánh nặng tài chính. Chi phí trung bình trên toàn quốc của một giờ làm thêm giờ tăng dần là $77,50 (dựa trên mức ĐD trung bình mỗi giờ trên toàn quốc là $51,66 của NSI, bao gồm các phúc lợi, với khoảng 50% tiền lương làm thêm giờ được bao gồm). Bất kỳ việc giảm thời gian làm thêm giờ nào cũng có thể mang lại lợi ích trong việc giảm cả nguy cơ kiệt sức và chi phí trực tiếp cho bộ phận và tổ chức.

Trừ khi họ nhận được sự hỗ trợ bổ sung cho công việc của mình, người quản lý của các nhóm lớn hơn sẽ có ít thời gian hơn cho mỗi thành viên trong nhóm để tham gia vào các tương tác có mục đích. Điều này có thể có nhiều hậu quả.

Ví dụ: trong các nhóm lớn hơn, các thành viên trong nhóm cần hỗ trợ về quản lý thời gian có thể ít nhận được sự hỗ trợ từ người quản lý của họ hơn. Các thành viên trong nhóm làm việc trong những khoa bận rộn cũng có thể cảm thấy bị áp lực phải bỏ giờ nghỉ, đến sớm hoặc ở lại muộn. Ngoài ra, một số người quản lý của các nhóm lớn có thể dựa vào một số thành viên quan trọng trong nhóm để nhận ca thay vì xây dựng lại mô hình nhân sự để toàn diện hơn, do đó dẫn đến việc sử dụng thời gian làm thêm quá mức.

Như được hiển thị trong Hình 15, một nhóm có 45 nhân viên có trung bình 15% thành viên trong nhóm thường xuyên làm việc từ 50 giờ trở lên mỗi tuần, trong khi một nhóm có 90 nhân viên có trung bình là 22% (cao hơn 1,5 lần).

Trong Hình 16, một nhóm có 45 nhân viên có trung bình 18% số thành viên trong nhóm thường xuyên về muộn, trong khi một nhóm có 90 nhân viên có tỷ lệ trung bình là 24% (cao hơn 1,33 lần).

Sự khác biệt đo được trong Hình 15 và 16 không phải do mối tương quan giữa các đội lớn hơn và bệnh viện lớn hơn; ví dụ: phân tích tương tự tuân theo một mẫu tương tự (không được hiển thị) đối với hơn 350 bệnh viện giường bệnh và các khoa Phẫu thuật.

4.3 Tỷ lệ luân chuyển trung bình thấp hơn do việc sử dụng trợ lý hỗ trợ quản lý (ĐD phó / ĐD hành chính / ĐD lâm sàng) trong các nhóm kiểm soát ở mức độ cao; tuy nhiên, sự hiện diện của quá nhiều trợ lý quản lý dường như sẽ phản tác dụng.

Bao gồm tất cả các lĩnh vực chăm sóc và chuyên khoa, Hình 17 cho thấy rằng trong số các khoa thuộc phạm vi kiểm soát tứ phân vị cao nhất, những khoa có tối đa bốn trợ lý có tỷ lệ luân chuyển trung bình thấp hơn.

Các khoa lớn hơn có hơn 5 trợ lý hỗ trợ ĐDT có tỷ lệ luân chuyển cao hơn, có thể do có quá nhiều vai trò như vậy trong một khoa đại diện cho các giải pháp ngắn hạn cho nhiều thách thức tiềm ẩn về cơ cấu hoặc văn hóa.

Nhiều trợ lý quản lý cũng có thể trùng hợp với việc thiếu sự rõ ràng trong xác định vai trò và do đó, họ có thể được yêu cầu thường xuyên hơn để thực hiện trách nhiệm chăm sóc bệnh nhân trực tiếp.

5 Đầu tư vào người quản lý ĐD: Một trường hợp kinh doanh dựa trên ROI dành cho các nhà lãnh đạo y tế

Có một câu ngạn ngữ được lặp đi lặp lại rằng vai trò của người GĐ ĐD / ĐDT là vai trò khó khăn nhất trong bệnh viện. Mặc dù điều này thường có thể gợi lên sự đồng cảm nhưng hiếm khi tạo ra sự thay đổi.

Có lẽ một tiên đề tốt hơn là vai trò của người quản lý ĐD là điểm đòn bẩy cao nhất trong bệnh viện để tác động đến kết quả và xứng đáng với các quyết định và đầu tư dựa trên ROI.

Các phần trước của báo cáo này đã chỉ ra rằng:

1. Các tương tác nhất quán, có mục đích có liên quan đến việc giữ lại RN, dẫn đến kết quả tài chính được cải thiện.
2. Việc duy trì RN, làm thêm giờ/làm thêm giờ tổng thể và tình trạng quá tải/kiệt sức vai trò đều tệ hơn đối với các khoa có phạm vi quản lý cao hơn.
3. Một số trợ lý ĐDT trong các nhóm lớn hơn có liên quan đến tỷ lệ giữ chân RN cao hơn, dẫn đến kết quả tài chính được cải thiện.

1. Giảm phạm vi kiểm soát cao nhất, nếu có thể, bằng cách chia các khoa quá lớn thành các đơn vị nhỏ hơn
2. Ví dụ: một BV có thể giảm quy mô của một khoa cấp cứu lớn bằng cách phân chia các chuyên khoa, chẳng hạn như tim mạch, tâm thần hoặc nhi khoa.
3. Với chi phí trung bình quốc gia của mỗi lần luân chuyển RN ước tính là 52.358 USD (như đã trích dẫn trước đó), chi phí bổ sung của ĐDT gia tăng và mọi chi phí cho việc điều chỉnh cơ sở vật chất có thể tích cực về mặt tài chính nếu thay đổi làm giảm luân chuyển thay thế 2 hoặc 3 RN mỗi năm.

Ví dụ: hãy xem xét một khoa nội ngoại tổng hợp có 100 ĐD (tức là nằm trong nhóm trên cùng) chia thành hai khoa gồm 50 RN. Nếu sự thay đổi đó làm giảm tổng nhân sự luân chuyển từ 21% đến 17% (turnover) (phù hợp với các giá trị trong Hình 13), nó sẽ tương đương với số lần kết thúc FTE ít hơn 100 * 4,0% = 4,0 mỗi năm. Với chi phí được đề cập, điều này tương đương với việc giảm chi phí khoảng 200.000 USD mỗi năm.

1. Tương tự, nếu sự thay đổi như vậy làm giảm thời gian làm thêm tăng thêm từ 30% -40%, thì điều đó cũng có thể đưa ra lý do chứng minh về mặt tài chính, vì mỗi giờ làm thêm giờ tăng thêm sẽ tiêu tốn trung bình toàn quốc là 77,50 USD (như đã trích dẫn trước đó).
2. Những thay đổi này thường gặp nhiều thách thức vì chúng có thể yêu cầu cả thay đổi bố cục vật lý và sự phối hợp từ nhiều nhóm khác, bao gồm cả nhóm tài chính, EVS (Dịch vụ Môi trường) cũng như bất kỳ người quản lý và thành viên nhóm nào bị ảnh hưởng.

2. Tăng cường trợ lý ĐDT vào nơi họ sẽ có tác động tài chính tích cực nhất
3. Sự khác biệt giữa việc không có trợ lý ĐDT và một hoặc hai ĐD là trùng hợp với mức giảm luân chuyển trung bình là 3,0 điểm (chênh lệch trung bình giữa 21% và 18%, như trong Hình 17). Đối với một nhóm có 50 RN FTE, đây sẽ là mức chênh lệch 1,5 RN mỗi năm, tiết kiệm được 78.500 USD.
4. Trong tình huống như vậy, việc thăng chức một thành viên trong nhóm lên vị trí ĐD phó / ĐD HC với mục tiêu giảm tỷ lệ luân chuyển nhóm có thể là một khoản đầu tư tích cực về mặt tài chính.
5. Trợ lý ĐDT cần có bản mô tả công việc phù hợp, giới thiệu khả năng lãnh đạo và sự hỗ trợ liên tục từ người quản lý của họ để phát huy tối đa khả năng hoạt động của họ như một phần của nhóm lãnh đạo khoa được điều phối.
6. Các nhóm có hơn 5 trợ lý ĐDT trở lên có thể cần những người ngắt nhịp chính thức (tức là có thêm ĐDT). Trong tình huống này, các giám đốc điều hành có thể tạo ra một trường hợp tài chính khả quan khi chia nhóm thành hai bộ phận khác nhau với hai quản lý ĐD riêng biệt nếu cách bố trí vật lý cho phép.

3. Thêm các công cụ, đào tạo và hệ thống hỗ trợ cho phép ĐDT duy trì các tương tác nhất quán và có mục đích
4. Cho rằng một tương tác có mục đích mỗi tháng cho mỗi ĐD có liên quan đến tỷ lệ giữ chân tăng 68%, như trong Hình 7, cách tiếp cận ROI tương tự có thể biện minh cho việc đầu tư vào các công cụ và hệ thống hỗ trợ đặc biệt giúp các nhà quản lý ĐD lãnh đạo nhóm của họ.
5. Một cách tiếp cận là cung cấp đào tạo khả năng lãnh đạo cho các nhà quản lý tập trung cụ thể vào việc phát triển các cách để có những tương tác có ý nghĩa với nhóm của họ.
6. Các nhà điều hành cũng có thể nhằm mục đích xác định các hệ thống hỗ trợ được thiết kế cho công việc tiêu chuẩn của các nhà quản lý y tá tuyến đầu (trái ngược với các hệ thống chủ yếu hỗ trợ các quy trình tổ chức hoặc nhu cầu báo cáo của ban điều hành).
7. Với trách nhiệm rộng lớn và tốn thời gian của các ĐDT, các giám đốc điều hành có thể được hưởng lợi từ việc hợp tác với các nhà lãnh đạo Nhân sự và Công nghệ thông tin (IT) để xác định các giải pháp hỗ trợ và giảm bớt gánh nặng hành chính.

đ. Nhân sự có thể giúp chuyển các hoạt động từ ĐDT sang vai trò hỗ trợ tập trung. Ví dụ, bộ phận nhân sự có thể xử lý hầu hết quy trình tuyển dụng mà không cần sự tham gia của người quản lý.

1. Các nhà điều hành có thể đầu tư vào các nền tảng phần mềm hỗ trợ đặc biệt cho các ĐDT. Các ví dụ phổ biến bao gồm các nền tảng hỗ trợ tự lập kế hoạch, giảm gánh nặng hành chính cho người quản lý hoặc hỗ trợ huấn luyện, đăng ký và công nhận có mục đích cho các thành viên trong nhóm.

Phụ lục

Định nghĩa tính tỷ lệ luân chuyển nhân lực:

Tổng số FTE đã nghỉ việc, nghỉ hưu, hết hạn hoặc bị chấm dứt hợp đồng trong một tháng nhất định CHIA cho tổng FTE được tuyển dụng tại bất kỳ thời điểm nào trong tháng

Tỷ lệ luân chuyển nhân lực được tính mỗi tháng và sau đó tính trung bình bằng nhau cho tất cả các tháng trong kỳ báo cáo (tức là kéo dài 12 tháng).

Tiêu chí loại trừ:

• Việc thuyên chuyển bộ phận trong cùng một cơ sở không được tính là chấm dứt hợp đồng
• Những nhân viên giảm giờ làm (ví dụ: những người chuyển từ toàn thời gian sang bán thời gian) không được coi là chấm dứt hợp đồng
• Việc di chuyển giữa các cơ sở trong hệ thống y tế không được tính
• Nhân viên bị sa thải vào cùng ngày với ngày tuyển dụng không được tính

Tiêu chí lựa chọn:

• Người đứng đầu khoa đều có trong tử số và mẫu số
• Bất kỳ nhân viên nào bị chấm dứt hợp đồng và/hoặc được thuê vào bất kỳ thời điểm nào trong tháng đều được coi là đã làm việc đủ tháng
• Bất kỳ nhân viên nào chuyển sang bộ phận khác vào bất kỳ thời điểm nào trong tháng đều được coi là chỉ làm việc ở bộ phận mới (không phải bộ phận mà họ đã chuyển đi) trong suốt tháng đó

Chức danh công việc của quản lý ĐD

Báo cáo này sử dụng thuật ngữ “ĐDT – Nurse Manager” để chỉ bất kỳ lãnh đạo nào của bộ phận tiếp xúc với bệnh nhân. Thông thường, tất cả các thành viên trong nhóm CS báo cáo trực tiếp cho người ĐDT. Một số quản lý ĐD có (các) trợ lý quản lý (ĐDHC / ĐD phó ) báo cáo cho họ. Trợ lý ĐDT cũng có người báo cáo trực tiếp nhưng không quản lý bất kỳ ai có chức danh quản lý đầy đủ.

Trong số những “ĐDT” này, một số tổ chức sử dụng chức danh “Giám đốc” thay vì “Quản lý” (Hình 22). Nhìn chung, 11% người quản lý ĐD có chức danh “Giám đốc”.

Giới thiệu về Tổ chức Lãnh đạo Điều dưỡng Hoa Kỳ (AONL)

Là tổ chức chuyên nghiệp quốc gia gồm hơn 11.000 quản lý ĐD, AONL là tiếng nói của lãnh đạo điều dưỡng. Thành viên bao gồm các lãnh đạo, quản lý ĐD làm việc trong bệnh viện, hệ thống y tế, học viện và các cơ sở chăm sóc khác trong toàn bộ quá trình chăm sóc liên tục. Từ năm 1967, tổ chức này đã tham gia dẫn dắt lĩnh vực lãnh đạo điều dưỡng thông qua phát triển chuyên môn, vận động và nghiên cứu nhằm thúc đẩy thực hành lãnh đạo điều dưỡng và chăm sóc bệnh nhân. AONL là một chi nhánh của Hiệp hội Bệnh viện Hoa Kỳ. Để biết thêm thông tin, hãy truy cập AONL.org.

Giới thiệu về Laudio

Laudio trao quyền cho các nhà lãnh đạo chăm sóc sức khỏe để thúc đẩy sự thay đổi quy mô lớn thông qua các hành động hàng ngày của con người. Nền tảng của chúng tôi hợp lý hóa quy trình làm việc cho các lãnh đạo tuyến đầu, tăng cường kết nối giữa các cá nhân và điều chỉnh các mục tiêu của C-Suite với các nỗ lực của tuyến đầu, nâng cao hiệu quả của lãnh đạo, sự gắn kết của nhân viên và trải nghiệm của bệnh nhân. Laudio cho phép bệnh nhân, nhân viên tuyến đầu và lãnh đạo hệ thống y tế cùng nhau phát triển. Tìm hiểu thêm tại www.laudio.com.

Tham khảo